Compliance als Führungsaufgabe

Arbeitskreisvorsitzender: Georg Gößwein, LL.M.

Georg Gößwein ist Rechtsanwalt, Mediator (hochschulzertifiziert) und systemischer Organisationsentwickler. In seinen beruflichen Stationen hat er als Chefsyndikus und Chief Compliance Officer von mittelständisch geprägten Unternehmen (Zimmer AG und KHS AG) und als General Counsel eines M-Dax Konzerns (Tognum AG, später Rolls-Royce Powersystems AG) u.a. globale, Ressourcen schonende und wirksame Compliance Management Systeme maßgeschneidert und implementiert.
Georg Gößwein begleitet und berät Unternehmen, Gremien und CXOs strategisch und operativ u.a. bei der systemischen Entwicklung ihrer Organisation im Hinblick auf ein wirksames Compliance Management System. Compliance als Führungsaufgabe und Performance stehen dabei im Fokus seiner Arbeit.
 

 

esser_axel_webArbeitskreisvorsitzender: Axel Esser

Axel Esser, Rechtsanwalt, ist seit 2007 Corporate Compliance Officer der Diehl Stiftung & Co. KG. Zuvor war u.a. mehrere Jahre als Geschäftsführer im außereuropäischen Ausland tätig. Seine Auslanderfahrungen und operativen Tätigkeiten waren unerlässlich bei der Definition und Implementierung eines wirksamen konzernweiten Compliance Systems.

 

 

 

 

 

Business man with binoculars.

 

 

 

 

 

 

 

 

Arbeitsschwerpunkte

Auf dem DICO Forum 2016 wurde im Rahmen des Workshops „Beyond Conventional Compliance – Compliance als Führungsaufgabe aus Begeisterung!?“ sehr angeregt und kontrovers diskutiert. Ist es überhaupt vorstellbar, sich für Compliance zu begeistern?!

Begeisterung wird zu Recht als ein Motor des unternehmerischen Erfolgs gesehen. Sie soll helfen, Kooperation, Innovation und Produktivität in Unternehmen zu fördern. Wie passt das zu Compliance, welche regelmäßig mit Begriffen wie Bürokratie, Bedenken, Kosten etc. assoziiert wird und unverzichtbarer Bestandteil unternehmerischen Handelns ist? Aktuelle Studien besagen, dass es 50% der Manager weltweit für gerechtfertigt halten sollen, zur Erfüllung finanzieller Zielvorgaben Vorschriften zu umgehen. Kaum vorstellbar, dass Führungskräfte in diesem Umfeld von der Notwendigkeit von Compliance überzeugt sind, geschweige denn sich dafür begeistern. Die richtige Haltung an der Unternehmensspitze vorausgesetzt, gilt es diesen Widerspruch aufzulösen.

Der Arbeitskreis „Compliance als Führungsaufgabe“ möchte auf Führungskräfte zugeschnittene besondere Methoden, Herangehensweisen und Strategien entwickeln und hierdurch nachhaltig Compliance als festen Bestandteil unternehmerischer Entscheidungen verankern. Sollte das Ergebnis der Arbeit des Arbeitskreises sein, dass Führungskräfte schließlich zwar nicht begeistert, aber von der Unverzichtbarkeit von Compliance überzeugt sind, wäre dies ein sehr guter Erfolg. Es wäre ein notwendiger Schritt auf dem Weg, Compliance zum Wettbewerbsvorteil werden zu lassen.

II. Der Arbeitskreis „Compliance als Führungsaufgabe“ möchte sich auf folgende Themenkomplexe fokussieren:

Bestandsaufnahme: Wie stehen Führungskräfte zu Compliance? (Gibt es weitere Erkenntnisse, die über die EY Fraud Studie aus 2016 hinausgehen?)

  • Wie ist die Haltung von Führungskräften gegenüber Compliance zu erklären?
  •  Welche Auswirkungen hat sie in der Praxis?

Wie lässt sich diese Haltung nachhaltig ändern?

  •  Wie, wann, wodurch wird Compliance zur Führungsaufgabe?
  •  Was steht diesem Ziel entgegen?
  •  Woran zeigt sich, dass Compliance als Führungsaufgabe wahrgenommen wird?
  •  Wie kann es gelingen, die wünschenswerte Haltung von Führungskräften zu  erzeugen?
  •  Wie gelingt ein Kulturwandel unter Führungskräften?
  •  Bedarf es besonderer Herangehensweisen/Strategien, wenn ja welcher, um Führungskräfte mit dem Thema Compliance nachhaltig zu erreichen?
  •  Welche Methoden sind hier dienlich?

 

Arbeitsergebnisse

 

 

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